浙江省国有资本运营有限公司前身为浙江省综合资产经营有限公司，初创于年，年开始改组，年2月正式宣布成立。作为浙江省目前唯一的省级国有资本运营平台，浙资运营公司致力于强化浙江省属企业资源配置平台、国有资本运作平台、省级战略性投资平台作用的发挥。

年8月，集团公司战略发展部赴该公司实地调研，深入学习其运作模式和创新举措，以期为产投集团的下一步改革发展开拓思路。

一、浙江省国有资本运营有限公司概况

（一）组织结构

浙资运营公司整体组织结构如下图所示，本部经营层下设9个部门，拥有二级全资及控股子公司8家。

（二）业务板块

浙资运营公司总部主要业务包含资产运营、股权管理、基金管理、资本运作、产业研究五个领域。

资产运营：主动承接浙江省政府、省国资委划转的各类省属国有存量资产，针对资产状况开展分类管理与运作，通过整合重组、处置变现、资产证券化、管理提升等方式，盘活省属存量资产，推动存量资产合理流动和布局优化。

股权管理：根据浙江省国资委的决定和授权，持有管理省属企业产权多元化（含整体上市）后的国有股权，接受运作其他国有股权，以价值管理为特征，借鉴和探索有效的资本运作手段，通过国有股权资产的市场化运作，实现国有资本布局结构的调整和价值的提升，通过投资企业的分红实现收入。

资本运作：依托现有的资产规模，积极创新市场化资本运营工具，拓宽融资渠道，打造千亿级投融资平台，为浙江省政府推进国有增量资本投入、集中力量办大事服务，同时获得投资收益。

基金管理：以“价值化、市场化、资本化”为行动理念，运用产业基金等模式，引导撬动社会资本，支持和推进浙江省属企业转型升级，积极参与“八大万亿产业”发展，促进浙江省经济发展，同时获得基金管理收入。

产业研究：围绕浙江省国资国企整体布局和规划，以专业的研究精神，对国内外资本市场、浙江省内外国资国企改革动态、省属国有经济布局结构等进行研究分析和及时跟踪，为浙江省国资国企全局性的资本运作顶层设计建言献策。

（三）财务状况

截至年末，浙资运营合并总资产为.78亿元，年公司合并范围内营业收入是.29亿元，增长28.76%，利润总额44.30亿元，同比增长18.14%；年，母公司营业收入0.17亿元，利润总额4.92亿元。母公司营业收入规模及利润规模较小，利润主要来自下属子公司的投资收益。

二、浙资运营在转型升级和企业管理中的有益做法

浙资运营承担着服务于国资国企改革、服务于浙江全省经济社会大发展的任务，其享有先行先试政策优势，但也面临着经济转型升级带来的巨大挑战，需要突破改革的痛点和难点，特别是在如何壮大资本实力和理顺管理体制机制等方面。在转型升级的过程中，浙资运营公司形成了一些良好的改革经验。

（一）明确国资授权，厘清权力界面

浙资运营公司《运营管理方案》明确，涉及省属国资全局性、战略性、方向性的重大资本运作事项和重要的政府性投资项目，由省级国有资本运营决策委员会负责决策；其余资本运作和投融资项目，都由公司董事会自行决策；公司原则上不参与持股企业具体经营，主要负责国有资本管理和运作。这是浙江省委、省政府对国资运营公司有别于其他省属企业作出的制度安排，这一安排厘清了“国资监管机构-国资运营公司”、“国资运营公司-生产经营国企”两个层级的权利界面。

（二）完善公司治理，推进制度先行

1、出资人：成立省级运营决策委员会

浙资运营成立了省级国有资本运营决策委员会（简称“决委会”），决委会主任由省政府分管副省长担任，发改委、财政厅、国资委等一把手均是决委会的成员，决委会仅负责决策重大资本运作事项和重要的政府性投资项目，决策后由国有资本运营公司来负责落实。

2、党委会：前置党委研究讨论程序

浙资运营按照全国国有企业党建工作会议“四同步、四对接”的要求，把党的领导融入公司治理的各个环节，把党建工作总体要求纳入章程。公司明确了党委研究讨论是董事会、经理层决策重大问题的前置程序。

3、董事会：下设四大专业委员会

浙资运营董事会目前有5名董事，其中2名外部董事，1名职工董事。且董事会与经营层完全分开，经营班子3人由董事会进行选聘和管理，全部不进入董事会。董事会下设发展战略委员会、投资决策委员会、薪酬与考核委员会、风险与审计委员会等四大专业委员会，推行“三重一大”事项决策的清单式分解，确保决策规范、有序、高效、科学。

4、监事会：浙江特色外派监事会

浙资运营的监事会是由浙江省国资委外派监事组建的。浙江是较早通过外派监事会实现对省属企业过程监督的省份，这一体制保障了监督的独立性和超脱性。浙江省国资委将外派监事会监督明确定位为出资人监督，并从法理上厘清了出资人、董事会和监事会的关系，实践中监事会工作要与出资人监管工作相融合，与企业法人治理体系相融合。

5、经营层：推行职业经理人制度

浙江省委、省政府在年研究组建浙资运营时，就明确提出“经理班子实施职业经理人制度，实行契约化管理”。年9月，浙江省出台《关于推进省属企业职业经理人制度建设的试行意见》，提出通过大力引进和使用适应市场竞争需要的高素质职业经理人，推动省属企业领导人员选任和管理方式的改革。年6月，浙资运营面向全球，市场化公开选聘3名职业经理人，在全国尚属首次。

（三）明晰发展战略，引领企业文化

浙资运营制定了“”发展战略，执行“”战略步骤。其中，“”发展战略是指，围绕一条轴线，即以资本运作为轴线贯穿三大平台；发挥两大功能，即服务战略功能和市场运作功能；打造三个平台，即资源配置平台、股权运作平台、战略投资平台；实现三大发展，即全链发展、开放发展、融合发展。“”战略步骤是指，全力建设具有全业务链拓展、运营和增值能力的省级一流国有资本运营平台，衔接战略目标，实施六大战略重点工程，争取一年强基础，三年上台阶，五年创一流。

浙资运营提出“融智、兴资、富浙”的企业使命、“具有国际视野、创造卓越价值的一流国资运营平台”的企业愿景以及“道正、术精、资通、人和”的企业核心价值观，并通过打造富浙家园文化、发布《文化共识》手册、推出“富浙”品牌等措施，凝聚企业和员工的共识，引领企业文化落地。

（四）注重风险管理，构造多维内控

1、分类管理：依法管理分类管理，不干预其经营

浙资运营下属子公司众多，产业跨度较大，为切实履行出资人职责，实现国有资产的保值增值，浙资运营制定了《出资企业股权管理办法》，坚持“依法管理，分类管理，有利于国有经济改革发展，不干预企业具体经营活动”的管理原则，对出资企业股权管理由公司财务部和股权管理部门共同负责。

2、预算管理：落实预算执行责任，协调经营活动

公司全面预算管理遵循“战略导向，科学管理”、“目标控制，分级实施”、“注重效益，防范风险”、“责权对等，总量平衡”的原则。预算一经下达，各单位必须严格执行。各部门将分解下达的年度预算指标细化为季度、月度预算，层层落实预算执行责任，将细化指标作为预算期内组织、协调各项经营活动的依据。

3、投资管理：建立科学决策机制，化解投资风险

浙资运营建立了《投资管理制度》，对投资的基本原则、审批权限及审议程序、投资事项研究评估、投资计划的进展跟踪及责任追究等都作了明确的规定，还专门设立了企业发展研究机构，负责对公司重大投资项目的可行性、投资风险、回报等事宜研究和评估，监督重大投资项目的执行进展，如发现异常情况，及时向公司董事会报告。避免投资决策失误，化解投资风险，提高投资经济效益，实现公司资产的保值增值。

4、资金管理：成立集团财务公司，实现一体管理

浙资运营为提升资金一体化管理水平，优化金融资源配置，制定了《资金管理办法》，实行“统一帐户管理、统一银行授信、统一担保资源、统一资金调度”的资金管理模式。集团建立了财务公司，实现对子公司的资金集中管理，在此基础上调度成员公司资金及外部融资，解决临时性的流动性需求，并明确资金应急调度的优先顺序。

三、几点启示

（一）坚持战略定位，做好顶层设计

作为目前唯一的浙江省级国有资本运营平台，浙资运营高度重视战略规划，以总体战略为抓手，始终紧跟浙江省委、省政府的重大决策来做好顶层设计。根据浙江省委、省政府对公司的定位，重点从“围绕一个目标、发挥五个作用”入手，切实谋划思路、找准要点、统筹推进。

作为我市产业投融资和创新推进的国有资本营运公司，合肥市委、市政府对产投集团的定位明确，要求优化配置国有产业资本，全力打造合肥市产业资本的高效运营平台。围绕这一战略定位，产投集团应提高站位，站在全市乃至全省发展的大局角度，主动对接国家、安徽省和合肥市“十三五”战略规划，积极寻找集团发挥作为的空间，精心打造战略性新兴产业，从而在推动合肥市乃至安徽省产业转型升级中占据有利位置，为下一步打造全市首个国有资本投资运营公司试点单位打下坚实基础。

（二）加强公司治理，提高治理效率

浙资运营形成了党委会、董事会、监事会、总经理和经营班子相互配合，相互制衡的较为完善的公司治理结构。按照国有资本运营公司这一定位，公司作为财务投资者，以追求财务回报为目的，不插手子公司的具体经营事务。

目前，集团子公司类型较多，既有全资，也有参股、控股；既有存续类，也有新设类，还有划转类。子公司数量多、行业跨度广，一定程度上存在“集而不团、集而不优”的现象，很重要的一点就是没有严格按照现代企业法人治理结构来运作。因此，集团应以本轮国企国资改革为契机，以打造市属国有资本投资运营公司为目标，积极完善集团总部和所属子公司的公司法人治理结构，构建党委会、股东会、董事会、监事会、经营层相互配合而又相互制衡的现代企业制度。

（三）专业化运作，打造若干运作平台

浙资运营重点履行三大平台职能，包括省属企业的资源配置平台、国有资本运作平台及及省委省政府的战略性投资平台。通过市场化、专业化运作实现国有资产价值提升，充分发挥浙资运营公司规模优势，并更好地服务省委省政府的重大战略部署。

产投集团业务领域虽较为宽广，但是各业务板块实力不均，盈利能力不强，缺乏一批拥有稳定收入流、现金流和利润流的业务板块，“大而不优、多而不精、有而不专”的问题同时存在，且业务板块之间缺乏足够的协同效应，资本流动性差，资产变现能力弱，有效盘活的空间很大。

目前，集团公司作为市委市政府的产业投资平台，在增量方面，即战略性新兴产业投资方面发挥着不可替代的作用。但就存量而言，集团内部众多存量资产尚未充分发挥效用，也一定程度上造成了资源的浪费，使得集团整体资源的配置功效不能高效发挥。此外，划转集团管理的上市公司，也未充分合理利用上市公司这个平台进行资本运作。

因此，集团可借鉴浙资运营的模式，从功能定位出发，坚持投资与运营双轮驱动，以资本运作为重点，围绕集团现有业务板块，前瞻性谋划未来的新兴业务板块，打造若干业务平台。以平台整合内部资源，实现资源-资产-资本三位一体的价值运作新模式。

（四）完善体制机制，探索母子公司管控新模式

浙资运营构建了权责明确、控放适度、运转高效、管理顺畅的母子公司管控模式。公司总部层面，重点履行资本运作中心、全面管控中心、战略研究中心和人力资源管理中心等“四大中心”职能；子公司层面，重点履行利润中心职能。

产投集团可借鉴浙资运营的先进经验，按照价值型总部建设的要求，全面提升总部在战略管理、财务监督、风险管控、人才管理以及服务支持等方面的能力。对子公司实施分类分级管理，厘清总部和子公司的责权界限，该授权的要授权到位。实施负面清单，清晰管理流程，逐步实现集团母子公司管控结构的科学、规范、高效。

（五）试行职业经理人，重视人才队伍建设

浙资运营作为浙江省唯一的国有资本运营平台，高度重视人才队伍建设。浙资运营董事长、党委书记桑均尧曾表示“企业的命脉是人才，引进具有现代企业经营管理知识和能力的职业经理人团队是国有企业全面深化改革的顺势之举。”

产投集团作为市委市政府打造的产业资本运营平台，迫切需要一批懂产业运作的高技术专业人才。自集团成立以来，先后通过校园和社会招聘，为集团储备了一定的人才。但受体制机制的制约，人才的引进和培育工作尚不能满足业务发展的需要。因此，集团应着眼长远，积极以打造国有资本投资运营公司为契机，在薪酬改革、人员激励、职业经理人试点等方面争取政策支持，从而为打造一流的产业投资集团提供强有力的人才支撑。

（六）建言献策，打造专业化企业智库

浙资运营按照当好国有资产资本运作顶层设计的“智囊团”的要求，围绕浙江省国资国企整体布局和规划，为国资国企全局性的资本运作顶层设计建言献策，提供专业智库支撑。目前，公司正积极筹备产业研究院。研究院将围绕公司产业板块，着眼公司未来发展，强化基础研究，力求成为专业化的企业智库。

与浙资运营不谋而合，集团战略发展部也在积极谋划设立合肥产投集团产业发展研究院。作为企业智库，研究院的建设是联系企业与政府、服务政府决策的桥梁，是提升集团软实力的重要抓手，也是积极响应中共中央办公厅、国务院办公厅《关于加强中国特色新型智库建设的意见》和合肥市“十三五”规划关于建设合肥新型智库的重要举措。因此，集团应高度重视企业智库的建设工作，争取尽早成立合肥产投集团产业发展研究院。

（七）主动作为，争取有利政策支持

浙资运营虽然作为唯一的省级国有资本运营平台，占据有利的外部政策和发展环境，但是自身发展仍起主导作用。公司领导层高度重视顶层设计，主动对接省委省政府的重大战略决策部署，密切保持与省委省政府及省国资委的联系，主动谋划公司未来发展路径，积极争取有利于公司发展的各项体制机制试点。

按照合肥市国资国企改革意见，产投集团作为三大国资平台之一，肩负着打造国内一流投资集团的重任，争取有利的外部政策环境是实现这一重任的必要条件。当前，国企改革正深入推进，国有资本投资运营公司试点方案也已出台，但各地进程不一，处于探索尝试阶段。作为新生的国资平台，产投集团应抓住这一难得的历史机遇，主动与市委市政府及相关部门保持密切沟通，争取其理解和支持，在国企混改、资本运作、资源整合、产业投资等方面积极探索，先行先试，争取早日打造成为市属首家国有资本投资运营试点公司。

综上，通过对浙江省国有资本运营公司的学习考察，我们认为，产投集团可借鉴其在顶层设计、公司治理、平台运作、母子公司管控、人才建设、企业智库及政策支持等方面的经验，从打造战略管控体系、加强总部职能建设、完善母子公司管控、高度重视人才建设、打造企业智库、争取有利外部政策支持等方面着手，构建自身的独特优势，推动集团持续、快速发展。

本文选自《产投视野》年第一期（总第八期），欢迎前来战略发展部索刊

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