北京治疗白癜风究竟多少钱 https://wapjbk.39.net/yiyuanfengcai/tsyl_bjzkbdfyy/

美的集团大手笔回购

年2月，美的集团（.SZ）抛出大手笔回购公司股份的方案。

方案显示，美的集团拟回购不超过1亿股且不低于万股公司股份，每股回购价格不超过人民币元。按照回购股份数量的上限计算，该方案所需的金额将不超亿元，所需资金来源为公司自有资金。彼时，美的集团账上大概有亿的现金，回购的这亿预算占了它账上现金的20%。

美的集团称其之所以回购股份，是基于对公司未来发展前景的信心和对公司价值的高度认可，也结合了公司经营情况、主营业务发展前景、公司财务状况以及未来的盈利能力等情况，决定回购股份持续用于实施股权激励计划/员工持股计划，以构建管理团队持股的长期激励与约束机制。

截至年8月13日，美的集团公告，回购方案实施完成。公司累计回购股份数量为.62万股，占公司总股本的1.%，支付的总金额达回购方案的金额上限50亿元。

那么，到底是什么给了美的集团如此大的底气呢？

1

灯塔工厂

首先，年3月，美的旗下第二家灯塔工厂诞生！位于顺德的微波炉厂区，被世界经济论坛（WEF）评选成了「灯塔工厂」。美的新入选这个厂区厉害在哪里呢？世界经济论坛说，这个厂区在采购、物流和生产上都用了新技术，这些新技术帮这个微波炉厂区把订单交付周期缩短了56%，渠道库存下降了40%，产品品质指标提升15%，内部综合效率提升28%，能耗节降15%。美的官方说，这种技术级别的工厂它还要在全世界改造升级几十家。

而就在年9月，美的空调广州工厂首次入选“灯塔工厂”。自此，美的集团一下子在家电行业拥有了2座“灯塔工厂”。再次折射出其在多变的物联网时代，美的集团凭借“数智化”转型再次走到了中国制造发展变革的前沿。

与此同时，总投资50亿元的美的洗衣机荆州产业园项目在荆州奠基，该项目将整体按照世界级“灯塔工厂”建设，具备供应网络对接、端到端交付、可持续发展的智能制造基地。该项目是美的集团洗衣机事业部10年来新建设的第一个生产基地，年6月底前建成投产，将拥有滚筒、波轮、干衣机等三个品类年产万台的能力。

“端到端的数字化转型，正是美的集团的战略方向之一”，美的集团董事长兼总裁方洪波表示，不只是已经成功入选的美的空调广州工厂、美的微波炉顺德工厂，接下来美的将在整个集团、在全世界几十家工厂推动数字化转型。“期望未来有更多的美的工厂通过世界经济论坛‘灯塔工厂’的评审。”

“灯塔工厂”被公认为第四次工业革命的领路者，同时也是数字化制造和全球化4.0的表率。分布各个行业和地区，规模大小不一，专注工作变革提高效能，因此也被誉为“世界上最先进的工厂”。截至目前，全球“灯塔工厂”网络扩容至69家，其中中国的“灯塔工厂”增至20家，成为全球拥有“灯塔工厂”最多的国家。

自年美的集团开启数字化统筹与建设以来，在数字化转型方面投入金额超过百亿元。特别是美的M.IoT工业互联网平台落地，并以T+3订单模式为牵引，打通线上线下，实现了全价值链数字化运营、智能排产、工业AI、全流程数字化物流管理，以及互联网数据SaaS平台共五大维度的结合，创造了劳动效率提高28%、单位成本降低14%，以及订单交付期缩短了56%的卓越运营表现，最终在自身业绩与助力客户成功上实现质的双飞跃。

“灯塔工厂”，相当于是全球公认的先进制造基地，看的是一家工厂在工业互联网、大数据分析和人工智能这些新技术的应用上有没有突破，有没有给生产效率和节能环保带来巨大的提升。要是你做得好就把你选出来，给其它的制造业当示范，所以叫灯塔工厂。

2

医疗服务

第二，医院管理公司，另外还花23亿收购了万东医疗。一家做X光机等存在国产替代逻辑的医用设备公司。这等于是同时进了医疗服务和医疗影像装备行业。

3

美的全球战略：科技领先、用户直达、数智（数据智能）驱动、全球突破

第三，年初美的集团升级了自己的整体战略。过去已沿用10年的「产品领先、效率驱动、全球经营」这一集团战略，这次改版改成了「科技领先、用户直达、数智（数据智能）驱动、全球突破」。为了配合这一次战略调整和升级，美的调整了其业务架构，变成了五个板块：智能家居事业群、机电事业群、暖通与楼宇事业群、机器人与自动化事业部和数字化创新业务。

综合以上3点来看，我们不难看出美的的总体步伐及动作：美的调整了自身的长期发展方向和战略，要从家电企业彻底转型升级成为科技企业；它也切实地开始为这场转型迈步，大笔回购股份来激励团队，兴建灯塔工厂，朝着智能制造迈进，同时进军医疗产业。

另外不可忽略的一点是，美的这次调整的五个战略板块里面，机电事业、暖通楼宇这些看起来都是已经存在了很多年，很成熟很稳定的存量市场。但是未来40年，「碳中和」这一国家大计将掀起新一波浪潮。在这样的一个时代背景下，中国的机电市场、暖通楼宇市场几乎成了完全崭新的市场。

Tips

资本是最诚实的战略语言。美的集团在未来数年内将会成为中国制造业是如何向先进“智”造强国升级的典型样本。

从美的集团整体上市的年前后说起：

年金融危机的余威仍在，欧美在消费降级，中国拉动内需努力摆脱“阴霾”。美国的次贷危机还没过完，欧债危机频频在“欧猪四国“内爆发。

在这样的宏观环境下，当时的美的迎来了这轰轰烈烈的家电下乡这一国家政策。当时的中国政府用13%的财政补贴来鼓励乡村居民购买家用电器，以期拉动内需。因此整个中国的家电行业在那短时间里实现了大爆发，家电下乡需求最旺的时候，订单多到春节都不敢休息。家电生产企业的工厂里加班加点地生产着各种电器，一下生产线就有排在马路上的货车马上拉走。而美的也在当年达成了了亿的年销售额，成为了中国当时销售规模最大的家电企业。

但是凡事有利必有弊。家电作为耐用品，整个行业透支了未来好几年的需求。等到年补贴政策开始逐渐退出的时候，家电行业已经变成了存量红海市场，没有什么增长空间了。

如此一来，美的集团意识到了这个前途攸关的十字路口：外部增长空间没了，以前惯用的薄利多销的占据市场份额的打法无法为公司提供更多增量了。

美的为了维持千亿规模的销售额，那几年员工最多超过了20万人，公司当时的资产负债率接近80%，账面上的现金资产也是负的。所以当时虽然它的订单一年有上千亿规模，但赚不到没什么钱，很多订单甚至是亏损的。整个家电下乡的补贴政策退了之后，美的电器的净利润率甚至不到4%。

不仅仅是美的，那时整个家电行业都处于野蛮生长状态下，大家的共识都是宁可不赚钱也要跑马圈地搞规模。

同时，正好那两年美的集团还在考虑整体上市，想把当时已经上市的美的电器替换掉。如果只能维持不到4%的利润率的话，那很可能一上市即破发，之后持续下跌。

恰逢当时的CEO方洪波也开始接任了集团的董事长。方洪波和创始人何享健开始了反思：跑马圈地以利润换规模的野蛮生长模式还有没有未来？

经过一番头脑风暴，美的管理层会议形成了共识：拼投资、卖资源的发展方式在未来走不通了。年底，美的决定要从规模导向转向利润导向。

既然整个家电市场已经是存量竞争了，未来的利润当然只能从效率当中“挤”出来。

目标明确之后，美的集团就在年底确定了接下来10年的战略主轴：产品领先、效率驱动、全球经营。美的开始了自己的「供给侧改革」。

尽管当时的美的集团比现在小，但也已经是千亿销售规模的大公司了，改革过程相当复杂，因此很难将其成功归引导某个具体事件中去。但是我们可以通过成本的变化来帮助确定美的内部变革的走向。

在管理层的主导下，美的开始大砍产品线，把跟主营业务不相关的资产全部卖掉，当时的美的有多个型号的家电产品。改革后美的一下子砍掉了超过0个产品线。其中重点是砍掉那些规模小和毛利低的产品。另外，从年到年，美的在全国各地变卖和退还了数千亩原本要用来建设厂房的闲置土地。那时恰逢中国房地产行业高速发展的时期，卖地退地的确不可思议。但对于美的集团眼里，如果不能合理利用这些土地，那就是不务正业的浪费，因此处理掉。同时，除了产品线之外，美的集团旗下业务众多，家用电器，还有电机、物流业务等等各个业务条线都是独立运营的，流程不统一，管理方式不统一，数据也不统一。

因此管理层下定决心：决定要先把集团内部标准统一，提出要建立统一运营标准和数据体系，美的内部称其为「一个美的，一个系统，一套标准」。

当然这些“刮骨疗伤”的动作是有代价的，年美的空调、冰箱、洗衣机等主要家电大类的市场份额全面下滑。但是相对地，美的也节省下了不少成本拿去提升自身的产品研发和技术能力。资本是最诚实的战略语言。钱的去向、流量、持续时长等等量化指标非常明确地显示出了当时美的的战略方向——「产品领先、效率驱动、全球经营」。而其中的重中之重就是「效率驱动」。即用数字化和智能化技术去提升效率，然后将成功经验在全集团内部拓展开来。

那我们来看看，美的怎么在技术升级上做投入。

到年，美的集团在土地和生产线的投入基本为0，但是研发上却投入了亿。5年间，美的集团研发团队的博士学位人数从20个激增到接近个。

由此，尽管美的的厂房和生产线相对来说减少了，但由于效率的提高，产能并未减少。美的通过在机器人技术、智能设备和信息系统上的投入大幅度提高了生产效率。（e.g.当时美的投资10亿对自家空调生产车间进行自动化改造，用三年时间把生产线上的工人减少了一半。年，美的空调的用工总数是5万人，到了年，则只需要2.8万人了。）

年，美的集团的改革曙光初现。尽管营业收入比起年只增长了40多亿达亿元，但利润却翻了一番。与此同时固定资产和库存数据涨幅还不大，由此效率驱动利润这一理想成为了现实。

4

美的T+3模式

结合以上所提到的收缩产品线和智能信息化升级，才有了实现美的「T+3模式」的可能性。

美的从年开始，在「小天鹅」洗衣机业务线上尝试一种叫做「T+3」的生产销售模式。这种模式下，美的集团放弃了依据市场预测与库存目标进行生产的模式，改为依据订单交付的模式。换句话说，就是销售前端负责卖货和收集数据，后端的中央工厂根据数据来做生产配送。全流程分为：T+0客户下单、T+1原料准备、T+2生产制造与T+3物流运输四大环节，每个环节用时3天，从客户下单到拿到货合计12天完成交付。

4.1

T+1原料准备

美的「T+3模式」倒逼了每个环节去压缩自身成本和时间。这一模式对各个环节自身以及协同能力都是一个巨大挑战。这就有点像餐厅和食堂的区别。食堂是先做好份麻婆豆腐，顾客过来在有限的选择里挑。餐厅是厨房等着顾客点单，个人各点两个菜，厨师给你现做。这就意味着，食堂升级到厨房的时候，订单会变得非常碎片化，这对厨房的排单能力和协同能力的要求就会变得非常高。何况，家电产品还不像做汉堡，备料是相对标准的，全是面包、肉，酱料和蔬菜就行了，加工起来也简单。一台冰箱要0.5mm还是0.8mm的镀锌钢板，要什么尺寸的铝管，这10台跟那20台要求可能都不一样，这等于是在给供应商提要求：直径1厘米的螺帽要1万个，0.5厘米的螺丝再要个。

前面提到的收缩产品线将原材料和配件都尽量统一，供应商降低了库存和生产成本，美的自身的时间和预付占款也减少了，这样一来T+1准备物料就容易多了。

4.2

T+2生产制造

接下来是T+2生产制造环节。为了合理安排生产流程，追求效率更大化，美的开发了其特有的自动化生产排单系统。这套系统将前端接到的来自不同代理商的琐碎订单录入数据系统，然后集约化合理地排进生产流程，自动安排寻找最优生产流程。

美的内部的生产制造要去做自动化和智能化升级追求效率，供应商原材料的供应上也不能放过。

美的不仅仅让其采购部门、生产部门和物流部门协同，同时也将这套系统分享给核心供应商。供应商通过「美的通」App可以查询到美的目前的订单，生产安排，对于原材料的需求情况和时间节点。

接下来，供应商就可以按照系统的指示备货发车，而这个数据系统可以追踪到这个货车具体行驶方向和时间。待货车进到距离美的厂区三公里范围里，货车即可在系统上预约安排距离需要这批原料最近生产线边上的车位，用最快速度卸完货后货车即可直接离开。

由此一来，原材料入库出库的所花的工夫和时间以及仓储都被节省下来了。节省了大量物流时间和空间的浪费。

另一方面，美的在这个系统中也能看见供应商们的库存数据和供货成本，以此提高自身对于上游供应商的议价能力。

这就是为什么美的越来越向轻资产运营方向进化，不再需要大量的土地厂房和生产线。而这套系统的生产制造自动化、智能物流也成为了世界经济论坛把美的顺德厂区选为灯塔工厂原因之一。

4.3

T+3物流运输

上面介绍了美的在生产制造方面的高效性，接下来最后一个闭环就在于发货中的T+3物流运输。

美的旗下的「安得物流」诞生于年。不同于以往的经销商模式，一台家电从生产线从生产出来到用户家中要经过层层环节。美的开始借助自动化和智能化技术来追求低库存和高效流转。美的生产车间、销售公司、代理商和仓库开始整合协同成为一个整体。客户从下单开始，系统就开始一系列分析进行自动排列组合和高效物流系统的流转，尽量达成直接从美的生产线出货以降低库存和流转成本的目标。

在「T+3模式」的倒逼之下，安得物流也在不断进化了。年，美的正式把「安得物流」的名字改成了「安得智联」，其独立营收也超过了50亿元。而集团内外部的业务也各占半壁江山。至此，「安得智联」成为了一个独立的战略板块，而不再只是美的集团主业下的一个附属服务板块了

T+3模式闭环形成之后，小天鹅的整体运营效率提升非常明显。改革之初，小天鹅的库存仓库面积最高时达到万平方米，到了年仅剩10万平方米。而仅存的这10万平米库存仓已经足够每个月流转超过万台洗衣机的产销量。同时得益于高效物流，也基本能够做到无库存。

接下来，T+3闭环模式的成功经验被验证之后，在美的集团内被推广开来。年，整个美的集团过去五年的平均复合收入增速为6%，但利润增速达到了34%。

5

产业布局

完成了对传统主业的升级改造后，美的其实也早已开始沿着产业链和自身优势积极拓展涉足医疗服务，和工业互联网行业。

美的的智能生产数据化系统做得相当不错，旗下工厂已经有两家成为智能化灯塔工厂。未来旗下会有更多生产车间成为灯塔工厂。因此美的科技领先和数管智驱动这两个战略重心在未来一段时间内仍然会是其很强的内生增长力。

结合上面提到的，美的已经花了好几年来进行T+3模式改造。为了更进一步，库卡的工业机器人正好能补齐美的的短板。顺理成章地，美的集团年花费多亿元人民币的高额溢价收购了全球四大工业机器人制造商之一的库卡。

尽管收购库卡之初，资本市场完全不认可，库卡的业绩也是年年下滑。而面对德国政府层层设阻，美的甚至签了“不平等条约”承诺年之前，库卡可以维持现有的工厂规模，不裁员，原有的管理层独立运营，同时也不涉及技术转让和数据外泄。相当于美的不光花了将近亿的巨额收购，这些年来还要不停无条件地反哺库卡。而直到昨天发布的年半年报才显示库卡在中国的业务才终于突飞猛进。

确实单单从财务的角度来评估回报的话，这笔收购确实很贵。但是考虑到年打响的中美贸易摩擦。如今的中国公司想要收购欧美的高科技企业就更是难上加难了。

当然，美的收购库卡绝不仅仅是财务投资。更重要的是整合库卡的优势，为美的集团增加更多内生增长力。通过库卡在工业机器人上的技术积累，美的进一步改造升级自动化生产流程，提高效率。截止到到年6月，美的机器人的使用密度已经超过了每万人台，超过全国平均水平接近70%。流水线自动化改造达到一定水平后，结合美的自身在制造业的储备，和先进的软硬件能力，美的工业互联网基础逐渐夯实了起来，自己也摸索出了一套标准。所以美的在年底正式上线了工业互联网业务M.IoT，为其他厂商提供智能制造的解决方案。

说完库卡，我们再看看今年年初美的收购的万东医疗。医疗行业在国内是朝阳行业，而医用设备更是“皇冠上的明珠”。库卡的医用机器人技术早已在欧洲一些地方投入实用，有可靠的技术储备。而这结合上万东医疗本身自带的市场份额，再加上美的本身在工业互联网，智能制造方面的强项，三者强强联合，美的未来在医疗设备领域大有可为。

其实不难发现，美的每一次主要扩张都是根据自身取长补短，然后沿着产业链进行布局的：效率提升的需求进化出了美的T+3智能制造模式。在纵度上进一步延展，美的就有了工业互联网上的布局；从宽度上延展，工业机器人上有「库卡」，医疗设备有「万东」，智慧物流有「安德智联」，工业互联网有「美擎」，新能源汽车有「威灵」，芯片行业有「美仁」和「美垦」。美的集团在家电业务的延长线上不断延展和进化，一家科技帝国呼之欲出。

6

结语

综上所述，我希望大家可以更多地去